En la formación en PNL Remodelada con Metodología DBM ® ponemos mucho énfasis en el desarrollo de habilidades (algunas de ellas desconocidas en otros lugares). Entre ellas están las siguientes que cubrimos al nivel Practitioner y Master Practitioner (todos ellos con el pleno apoyo de modelos DBM®). 

No pretende ser un listado eshaustivo pero si indicativo de las habilidades que más contribuyen a la efectividad personal y profesional.  

1. Las Transiciones: Entenderlas y efectuarlas de forma satisfactoria

Entender la vida y trabajo en términos de transiciones y poder desenvolverse de forma efectiva y cómoda con ellas es, posiblemente lo más significativo de este listado. DBM ofrece una modelo completo de transiciones y, especialmente, un modelado transicional que sustituye y es mucho más preciso que la noción de causa y efecto (y el absurdo pero frecuente lugar común que “no hay efecto sin causa”)

2. Vivir y trabajar en sistemas:

Un sistema humano no es lo mismo que un “flow chart” o diagrama de “stocks y flujos”. Tampoco es una “constelación”. Un aspecto básico de la vida humana es que vivimos en sistemas que influyen en nosotros y en los que nosotros  podemos influir.  Las habilidades de modelado DBM ayudan a funcionar de forma efectiva con esta realidad y utilizarla apreciando y haciendo uso de la gran gama de opciones – algunas de ellas sutiles pero no por ello menos potentes – de las que disponemos.

3. Autogestión

Probablemente la habilidad “transversal” por excelencia, la autogestión está presente en todo lo que hacemos con propósito. Es una habilidad compleja que tiene que ver con coordinar y supervisar de forma continua la manera en que expresamos y creamos valor y significado a través de lo que hacemos.

4. Modelar

Y lo que estás estrechamente relacionado con ello, “agilidad de aprendizaje”: la facilidad rapidez con la que aprendemos de la experiencia y respondemos a situaciones novedosas. Modelar es la habilidad humana central por excelencia. Todo lo que hacemos lo hacemos en función del sentido que damos y hacemos de lo que nos rodea. Todo el mundo modela, ya que es imposible no modelar pero muy pocas personas lo hacen como habilidad sistemática. Sin embargo, esto no quiere decir que todo el mundo lo hace igual de bien. DBM ofrece una metodología de modelado detallada y muy completa. Es la vía más rápida y efectiva a la agilidad en el aprendizaje.

5. Comunicarse

Y los comportamientos comunicativos, entre ellos: informar, decir, afirmar, preguntar, cuestionar, dirigir, instruir, sugerir, hipotetizar, prometer, avisar, expresar, acometer, cambiar, estimular, orientar, crear, planificar, crear expectativas, revisar, resumir, juzgar, evaluar, comparar, negociar, mediar, todo ello apoyado en un modelo fractal, funcional y completo de lenguaje.

6. Liderar – seguir

Ya se ha gastado demasiado tinta en hablar del “liderazgo” y describir  lo que es un líder.Nadie está en la posición de “puro” líder o “puro” seguidor y sin embargo todo el mundo está en diferentes momentos en una posición de poder aportar útilmente. La influencia (participar de forma efectiva en los equipos por ejemplo) es una cuestión – sistémica otra vez – de los dos procesos de liderar y de seguir. Entender esto es el comienzo del “liderazgo sistémico”. Las habilidades de “liderazgo” puramente solo cubren la mitad del proceso.

7. Entender y utilizar lo emergente

El cambio es difícil de entender y mucho más difícil de gestionar con éxito sin comprender el proceso de emerger.
Aún es muy frecuente la noción que producir cambio es una cuestión de tener objetivos y metas claros y focalización. Esto puede ser suficiente a veces pero es poco probable que funcione más allá de las situaciones simples. El modelo de objetivos claros está bien cuando se trata de fijar cuestiones “tangibles” y sensorialmente comprobables. Sin embargo, las cualidades de las situaciones, las dinámicas entre las personas, lo que las personas van aprendiendo y cómo van respondiendo a lo que aprenden mientras llevan a cabo sus planes son cuestiones emergentes. No es muy efectivo entenderlos en términos mecánicos de causa y efecto. Tienen más que ver con probabilidad que con certeza. Esto no quiere decir que no se pueden manejar con seguridad y atino solo que los procedimientos clásicos de planificación no serán adecuados para la tarea. DBM ofrece un modelo específico para entender y gestionar de forma efectiva el cambio emergente.

8. Utilizar la experiencia

Hoy día, la “excelencia operativa” y la producción “lean” son para muchas organizaciones cuestión de aplicar las “herramientas” desarrolladas a tal efecto. Estas herramientas incluyen desde Seis Sigma hasta el TPM pasando por las Cinco S y unas cuantas más. Forman parte de la caja de herramientas de muchos directivos de todos los niveles.

Hacemos lo que hacemos para conseguir lo que queremos basándonos en lo que sabemos. Hasta allí razonable. Pero ¿qué ocurre cuando lo que sabes hacer no es suficiente para conseguir lo que quieres conseguir? Una opción es copiar. Otra es repetir. Pero es allí precisamente que hacer uso de la experiencia – y las habilidades de investigar – empieza a ser de especial utilidad.

9. Investigar

Saber-hacer es importante pero cuando lo que sabes hacer no es suficiente para conseguir lo que quieres conseguir ¿qué haces? Las habilidades de investigar y auto crear el aprendizaje son valores muy en alza. Más que pasar la innovación, investigación y desarrollo a un departamento el espíritu de la investigación tiene cabida en todas (o casi todas la área) de la empresa.

10. Planificar La clásica planificación por objetivos enfatizaba la seguridad y facilita ciertos tipos de acción pero acaba siendo muy restrictiva y encuentra serias dificultades a la hora de adaptarse a las complejidades de la vida real. Es fácil encontrar protocolos de planificación: en muchos libros, cursos de formación y blogs se encuentran prescripciones de cómo hacer y tener los objetivos claros – SMART (specific, measurable, achievable, relevant, time bound) en inglés y MARTE (medibles, alcanzables, relevantes, específicos) como la manera más apropiada y efectiva de enfocar la planificación en general. Aunque estas técnicas tienes su utilidad para comprometerse con ciertos desenlaces o resultados, distan mucho de ser completas. A efectos de planificar en la realidad no es suficiente un sentido de lo que quieres que ocurre sino que hace falta también un sentido  de cómo y por qué. Colocar demasiado énfasis – y de forma un tanto simplista – en el aspecto de metas y objetivos ha conducido a que muchas personas y organizaciones hayan perdido la confianza en el proceso de planificación – más allá del muy corto plazo – especialmente las personas y organizaciones que se mueven en ámbitos creativos o de cambio rápido. Con la rapidez de cambio en el mundo actual es cada vez más necesario una aproximación al proceso de planificar que incluya más que “tener los objetivos claros”. Esto es lo que podemos llamar “planificación desarrollativa” o planificación para el desarrollo. Cuando planificamos para el desarrollo, necesariamente estamos planificando que las cosas sean/ estén diferentes a cómo son/ están ahora esto requiere tener en cuenta no solo lo que se prevé sino una manera de operar sistemáticamente con el cambio emergente.

11. Agilidad de Aprendizaje Descrito en algunos lugares como “la habilidad directiva por excelencia del siglo XXl ”, la agilidad de aprendizaje se puede entender como la “disposición y la capacidad de aprender de la experiencia y aplicar ese aprendizaje en situaciones novedosas o poco familiares. En la abreviatura de algunos “saber qué hacer cuando no sabes qué hacer”.