Articulo originalmente presentado en las jornadas de Mentoring y Coaching Universidad – Empresa organizadas por las Universidades Complutense y Politécnica de Madrid y celebradas en la Universidad Complutense en 2007.

© Copyright Tim Ingarfield 2006 – 2007 – se reservan todos los derechos. Para poder reproducir todo o parte de este artículo es necesario pedir permiso por escrito al autor. Toda la metodología DBM y los modelos DBM (incluyendo el modelo aquí presentado) son propiedad intelectual de John McWhirter.

Introducción

El modelo de coaching que presentamos brevemente en este artículo es, que sepamos, el único modelo de proceso (1) de coaching que existe. Es el resultado de la aplicación de una metodología de modelado – Developmental Behavioural Modelling o DBM – a los procesos de coaching. Entendemos el coaching como un proceso de intervención independiente y con “identidad propia” y que, al mismo tiempo complementa y es complementado por otros procesos de intervención – tales como “consultoría, terapia, enseñanza, counselling etc. Usando DBM, se ha podido modelar los diez procesos principales y estos, conjuntamente, constituyen lo que se denomina DBM Terapia y Consultoría Sistémicas. Coaching es un proceso de intervención importante y útil que se beneficia mucho de ser modelado con claridad y en cierto detalle.

Uno de los retos principales a la hora de comprender y trabajar con el comportamiento humano es la complejidad del mismo. Cualquier tipo de intervención supone interactuar de forma efectiva con un sistema complejo dentro de otro sistema complejo que es la propia relación. Hay muchas diferentes maneras de responder ante ello. Una de las más frecuentes es la de simplificar – por ejemplo dividiendo a las personas en categorías o clasificaciones y luego adoptando técnicas o estrategias en base a ellas. De esta manera la intervención se queda bastante corts de sus posibilidades.

El coaching, realizado de la manera que vamos a plantear ofrece, como proceso de intervención, la posibilidad de quedarse con la complejidad y trabajar con ella de forma realista. En mi opinión, y en mi experiencia, es posible conseguir mucho más de lo que se suele conseguir contando con las herramientas adecuadas.

En el curso de mi trabajo como formador (2) de “coaches” observo vez tras vez que una de las dificultades principales que tienen los aspirantes a coach – y también los que llevan cierto tiempo ejerciendo profesionalmente – es identificar, estabilizar y mantenerse conectado con ejemplos claros y específicos de la materia en cuestión. Con frecuencia las personas que hacen coaching no buscan más precisión y claridad en lo que hacen porque ignoran de entrada que esto es posible. Podrían trabajar con mucha más precisión, claridad y detalle así sería mucho más relevante para sus clientes el trabajo que hacen.

Verlo es metafóricamente similar a ver a alguien intentar adivinar la estructura de una célula en vez de utilizar un microscopio y observarlo. No es por falta de interés ni ganas de hacer un buen trabajo de forma precisa y efectiva. Es más una cuestión de falta de herramientas precisas y habilidades específicas de exploración, investigación y recogida de información.

De forma general, es útil en casi todos los procesos de intervención insistir más de lo que se suele hacer en la recogida de información previa. El cambio suele ser más fácil sabiendo exactamente dónde realizarlo. Este nivel de precisión es posible con una metodología que permita modelar en detalle todo tipo de actividad humana incluyendo lo que hace el cliente del coaching, lo que hace el coach y el propio proceso de coaching. Tal metodología es la DBM ® desarrollada por John McWhirter.

John McWhirter ha desarrollado lo que ha denominado como DBM ®, Developmental Behavioural Modelling o Modelado Conductual “Desarrollativo”. Según McWhirter, el modelado es la manera más eficaz de facilitar el cambio. La mayoría de las orientaciones psicológicas que han intentado conseguir el cambio se han basado en una tecnología concreta de intervención. Estas técnicas se han convertido en su forma de hacer psicoterapia dejando de lado una metodología y epistemología congruente de trabajo que creasen una base sólida a partir de la cual explorar la particularidad del ser humano y desarrollar formas más eficientes de provocar el cambio.

DBM® es el estudio de modelos y del modelar. Todos nosotros tenemos nuestra propia comprensión del mundo, nuestro propio ‘modelo’ del mundo. Tenemos que desarrollar todas nuestras habilidades y conocimientos del mundo a través del aprendizaje, a través de modelar el mundo. También aprendemos cómo usar mejor nuestros modelos individuales del mundo para satisfacer nuestras necesidades. Los resultados de este modelado natural varían en su efectividad. Se usa el DBM® para identificar cómo un individuo, familia u organización construyen y aplican de forma específica su modelo del mundo y cómo hacer cambios efectivos para remediar las dificultades y problemas y crear desarrollos positivos.

La metodología de modelado, DBM ®, es una metodología única que está siendo usada para modelar muchas de las diferentes aproximaciones y actividades dentro de la psicología y más ampliamente la actividad humana en general. Es el fruto, principalmente del trabajo del psicólogo escocés, John McWhirter. El modelo DBM de coaching es uno de los que principalmente utiliza el autor de este articulo en la practica de coaching con clientes individuales y corporativos y en la formación de coaches. Ha sido extensamente utilizado y comprobado. La DBM® es una metodología holística centrada en el cliente para todo tipo de intervenciones planificadas y para el desarrollo personal y profesional.

En el coaching, más allá de la atención a los procedimientos y al diálogo, es importante añadir atención a lo específico de lo que hace el cliente. Añadir observación detallada y crear una comprensión clara de lo que hace el cliente a partir de un sentido real de explorar y construir conjuntamente nuevas posibilidades. En la ausencia de herramientas para entender con precisión lo que está ocurriendo y poder marcar una diferencia real, la actividad de coaching se centra demasiado en hablar acerca de lo que quiere el cliente y acerca de lo que le gustaría hacer, incluso acerca de su compromiso con hacer un cambio. Más útil es HACERLO.

La actividad de coaching suele ser útil en todo caso. Sin embargo, mucho más es posible añadiendo una metodología sistémica, sistemática y completa.

Algunas de las limitaciones de las aproximaciones clásicas al coaching

La mayoría de las personas que vienen a formarse como coaches y tienen algunas expectativas – “feedforward” en los términos expresados más abajo – de lo que “es el coaching”. Suelen tener la noción de que el cambio que se produzca debe provenir “del cliente”. Con frecuencia han adquirido la metáfora de “despertar” lo que el cliente “lleva dentro”. Con esta metáfora buscan estimular mediante preguntas a que el cliente se “de cuenta” de los “recursos” con los que cuenta y los aplique a su situación.

Con esta idea de entrada es lógico recurrir a la pregunta – o al “diálogo socrático” que a veces se le llama – para que el cliente reflexione y cuestione algunas de las asunciones posiblemente limitativas de las que parte.

Llevado a cabo con habilidad, este procedimiento tiene significativos beneficios como una lectura de la obra de Platón confirmaría. Muchos profesores y teóricos de la didáctica han señalado la utilidad de guiar mediante preguntas como una manera potente de dar órdenes sin que esto se entienda como imposición. Pero tengamos clara una cosa. Es muy difícil no responder a una pregunta – ¿verdad? Si preguntas a una persona “¿cómo es la sensación que tienes en el pie derecho en este momento?” su atención irá inevitablemente a su pie derecho. Además lo hará en términos de “sensación”. Si comparas esto con la orden “¡atiende a la sensación en tu pie derecho!” probablemente notarás una diferencia significativa. En el segundo caso es mucho más probable que te preguntes “¿qué sensación?” “¿por qué?” o incluso “¿qué pretende esta persona?”. La pregunta consigue dirigir sin que la dirección se entienda como imposición en potencia. Una pregunta abre proceso al mismo tiempo que estrecha el ámbito de atención.

Basar la intervención en preguntas ayudará a cuestionar e invitar a la reflexión (algo que puede hacer mucha falta en algunos casos pero no todos). También ayudará a comprobar doblemente las decisiones tomadas etc. Es una buena idea, pero es importante no sobre extenderla y hacer afirmaciones exageradas en cuanto a lo que puede conseguirse. Se ha dicho que el ser humano se distingue de los otros animales no por el uso de herramientas sino por su uso de herramientas para crear herramientas. El lenguaje es un nivel de procesamiento importante y una de las herramientas principales de las que disponemos. Pero no es el único ni necesariamente el más importante.

Restringir las posibles intervenciones al dominio lingüístico reduce enormemente el campo de acción posible para una sesión de coaching. Como afirmó el lingüista Korzybski (y luego se incluyó en el haber de la PNL) “el mapa no es el territorio” es decir la descripción de algo no es aquello que describe. En un ejemplo simple, la descripción que alguien hace de su saque en el tenis no es su saque sino una representación más o menos parcial y somera de ello. En algo más complejo – como, por ejemplo, su manera de influir en sus colaboradores o equilibrar apropiadamente su vida laboral y familiar la diferencia puede ser mucho mayor. Limitar el material de intervención a la descripción que hace el propio cliente de ello (es decir el sentido que tiene para él o ella) es, lógicamente limitar el sentido del propio proceso de coaching. Con modelos y habilidades para explorar e investigar en detalle mucho más es posible.

Muchas personas describen el coaching de una manera parecida a esta: “el coaching es hacer preguntas para conseguir que el cliente reflexione y se de cuenta de cosas que no se ha dado cuenta todavía”. Este tipo de descripción tenderá a llevar la atención del coach a intentar “pillar” al cliente en errores. En el mejor de los casos esto tenderá a enfatizar lo que no hace el cliente en vez de lo que si está haciendo. En el peor puede acabar en prescripciones y imposiciones de lo que el coach piensa que el cliente debe hacer para conformar con su modelo de lo que es correcto.

Coaching con Modelado

La metodología del modelado proporciona un conjunto de habilidades de investigación, recogida de información y organización. Su aplicación en el coaching permite al coach y cliente conjuntamente:

Ralentizar y trabajar en detalle con procesos complejos, muchos de ellos inconscientes y que normalmente ocurren en cuestión de segundos o menos.
Identificar en detalle lo que, de hecho, está ocurriendo
Introducir variaciones en esto de forma experiencial y experimental. Permite a los dos probar diferentes opciones y posibilidades
Construir nuevas maneras de operar e incorporarlas de forma natural en el repertorio del cliente.
Añadir significativamente a la sensibilidad operativa del cliente y del coach de forma continua.

Como veremos esto es muy acorde con lo que históricamente ha sido el proceso de coaching.

Breve Historia del Coaching

El coaching como proceso diferenciable de otros procesos similares tiene unos 150 años de historia. El término, en un inicio, fue aplicado a la ayuda práctica que prestaba ciertos tutores a los presionados y adinerados estudiantes de las Universidades Oxford y Cambridge para que estos aprobasen sus exámenes a pesar de haber estudiado menos quizás de lo apropiado debido a las diferentes distracciones en la vida de los jóvenes aristócratas. “Esto es vida” habrá afirmado más de uno “es como si te subieses a un carruaje (“coach” en inglés) y te llevase al otro lado de los exámenes”. Diferentes a los tutores normales, estos “coaches” observaban muy de cerca a sus alumnos temporales para poder prestar exactamente la ayuda necesario para poder organizar el más o menos escaso conocimiento en algo presentable a los examinadores.

Tal fue el éxito de este enfoque de optimización que otros “coaches” surgían para optimizar las capacidades (en este caso ya considerables) y experiencia de los remeros del equipo de la Universidad de Oxford para darles ese punto de ventaja competitiva sobre el equipo contrario en la famosa regata a remo Oxford – Cambridge. Tal fue el éxito del resultado que, al año siguiente, el equipo de Cambridge contaron también con los servicios de un coach y la práctica del coaching deportivo había nacido.

Muy pronto había “coaches” de baile, de canto, de buenos modales sociales y todo tipo de comportamiento observable aunque con preponderancia en las habilidades mecánicas y el deporte. Probablemente los coaches más famosos fueron y son los coaches de los equipos de béisbol en EEUU, algunos de los que han llegado al estrellato como es el caso del famoso “Yogui” Berra.
Empezar a Modelar el Proceso de Coaching

Ahora bien este proceso diferenciado como “coaching” tiene varios aspectos que lo caracterizan.

su punto de partida es el desempeño específico o, dicho de forma más sencilla, ejemplos de lo que observablemente HACE el cliente o “coachee” que, por otra parte, normalmente
cuenta con cierto nivel de capacidad o destreza – no es novato;
el punto final o comienzo del ciclo siguiente es, lógicamente, ese mismo desempeño mejorado, preferentemente de forma notable, en términos significativos para el cliente

Es, históricamente, un proceso de utilizar y optimizar lo que el cliente sabe hacer al igual que ocurre con el caso de aconsejar pero con una gran diferencia con respecto a esto. Esta diferencia reside en el uso específico de feedback3. Un consejo dado suele tener la forma de un tipo de mandato o directriz ofrecido de forma más o menos suave y sutil. Esto puede funcionar en aquellas situaciones que podemos llamar “remediativas” en las que el cliente ya dispone de un “standard” o “vara de medición” subjetiva con la que juzgar el resultado. Además dispone de maneras de poder llevar a cabo lo que se recomienda. En este caso lo único que le falta es una descripción de lo que funcionará para conseguir lo que quiere. Casos así son muy frecuentes en el mundo de lo fiscal por ejemplo. Hay muchos expertos en materia que se dedican a aconsejar o asesorar de esta manera.

Coaching, en cambio, ha sido y es un proceso principalmente generativo. Se trata de llevar más allá los comportamientos más que llenar huecos en ellos. Es una cuestión de construir a partir de lo que ya existe. Esto necesariamente incluye no sólo construir nuevas maneras de hacer, sino también construir, imbricar e incorporar maneras de notar, medir y guiar estas nuevas formas de hacer. Hacer esto sistemáticamente añade un nivel de utilidad, relevancia y comodidad al proceso de coaching que, de otra manera no estaría.

Lo que cuenta en el proceso de coaching (como iremos viendo) no es tanto lo que el coachee afirma hacer – lo que dice o cuenta que hace – sino lo que, de hecho, hace. Y esto, lógicamente, ha de ser observable para el que pretende ayudar. Esto, a su vez pone de relieve la necesidad de habilidades sólidas y bien desarrolladas de agudeza sensorial, observación y recogida de información por parte del coach.

Son precisamente estos aspectos claros del coaching los que hacen que sea al mismo tiempo un tipo de intervención muy útil en derecho propio, un complemento de gran ayuda a otros tipos de intervención (tales como consultoría, terapia, enseñanza, entrenamiento, counselling, asesoramiento), y una fuente de experiencias muy rica para desarrollar las habilidades de aprendizaje experiencial. Se puede decir que, hecho de esta manera, “tiene sentido”.

Sentidos de “sentido”

Podemos hablar de “sentido” en el coaching en diferentes “sentidos”, valga la, aparente, redundancia. Entre otros podemos hablar de:

Primero está el uso de los sentidos. Cualquier cosa que hace cualquier persona requiere el uso de sus sentidos (además de otras cosas como entorno, movimiento, lenguaje y conceptos). Diferencias en el uso de los sentidos puede hacer una diferencia. Veremos un poco más adelante que muchos enfoques de coaching no tienen esto incluido. Un enfoque que se basa por ejemplo pura o incluso principalmente en el lenguaje (en digitalizaciones para ser más técnicos) literalmente no tendrá sentido (o por lo menos no tendrá sentido analógico). Tendrá como materia de trabajo solo productos y etiquetas estáticos.
El segundo sentido que quisiera comentar es precisamente la diferencia por una parte entre un sentido estático de las cosas o los comportamientos – un sentido más bien objetivo que tiende a ir aparejado con “reificar” los procesos – y, por otra, un sentido más dinámico de un mundo y las personas en el como en constante movimiento.
También está el sentido del término más metafórico como cuando hablamos del sentido de espacio, sentido de dirección que tiene un cliente. Esto tendrá que ver no solo con lo que hace sino cómo lo hace – cualitativamente cómo se involucra etc. y por qué lo hace – qué razones y propósitos persigue y cómo y porque le son importantes. Con frecuencia – y esto puede sonar a herejía a algunos – la planificación por objetivos y fijación de “resultados deseados” (tan ensalzado por ejemplo en la PNL tradicional y en algunos enfoques de coaching) puede desviar la atención de este nivel de sentido priorizando los hitos y olvidándose del camino.

También podemos hablar de “sin sentido” en diferentes “sentidos”.

La ausencia de razón y propósito claramente organizados – o la presencia de ello directamente contraproducente que hay en algunas aproximaciones al proceso de coaching. Este es el “sentido” como “dirección” o “rumbo”.
También está el sentido de “sin sentido” que impide que un cliente vaya más allá de donde está. Normalmente – y además con toda lógica – las personas mostramos una aversión al sin sentido. Como ocurre con el ruido de fondo que interfiere con la señal en las telecomunicaciones, el “sin sentido” interfiere con hacer las cosas de forma efectiva. Este sentimiento de alejamiento del sin sentido tiene la función clara entre otras cosas de mantenernos orientados hacia la aplicación de lo que sabemos. Sin embargo y también de forma análoga a lo que ocurre con el ruido en otras áreas, el ruido – lo que no tiene sentido todavía – será inevitablemente fuente de nuevos sentidos y significados. Cuando exploramos en mayor detalle lo que conocemos parcialmente es precisamente el ruido lo que más nos va a proporcionar. Dicho de otra manera en las condiciones de exploración el sin sentido se puede convertir en misterio – algo a que acercarse en vez de alejarse. Este sentido de misterio puede ser tremendamente útil a la hora de hacer y mantener la práctica necesaria para que un desempeño nueva se incorpore plenamente en el repertorio del cliente.
La ausencia de referencia o utilización real de los cinco sentidos que tenemos. Este es el caso de un tipo de coaching que se basa exclusivamente en descripciones lingüísticas preguntas más o menos poderosas y “converscaciones”.
No identificar y por tanto no utlizar los nuevos patrones emergentes pero todavía sin completarse. En este aspecto de la zona del desarrollo próximo muchas veces hay un “sentido”, un “feeling” de algo que precede el poderlo identificar nitidamente.

El Modelo DBM de Coaching

¿Cómo sería el proceso de coaching modelado en más detalle? A continuación hacemos una breve descripción del modelo básico.
Identificar el desempeño: el primer paso de las secuencia

Si el punto de partida es lo que de hecho hace el cliente, lo primero – y la primera dificultad – en el proceso es conseguir ejemplos de exactamente esto – de lo que de hecho hace tu cliente en aquello que quiere mejorar. Esto es lo que quiere decir “performance” (que traducimos aquí por desempeño pero que también podría traducirse por “actuación”, “ejecución”, “llevada a cabo” o incluso “rendimiento”) es un ejemplo específico de un comportamiento ejecutado en condiciones reales. Esto significa que no es suficiente lo que tu cliente afirma hacer o dice que hace.

Si pensamos en los orígenes del coaching, esto se hace evidente: será mucho más fácil ayudar a un remero (o un tenista o golfista) a mejorar su desempeño si puedes observar qué hace y cómo – preferentemente en el entorno en el que lo suele hacer. Le puedes pedir que haga el golpe etc. y luego sugerir diferentes variaciones destinadas a facilitarle o mejorar lo que hace.

Lo que no sería de tanta ayuda sería que tu cliente solo te contara lo que él hace. Primero por que estarías atento principalmente al discurso lingüístico y a las ideas que presenta (que puede no ser lo más apropiado) y segundo porque tu cliente seleccionará lo que él considera relevante o importante – en función de lo que tiene sentido para él o para ella. Esto es necesariamente así – no podemos dar una descripción completa y exhaustiva de nada que hacemos – al seleccionar ciertos detalles que mencionar dejamos fuera otros. Esta es la fuente de una de las principales dificultades con utilizar las versiones contadas como base de trabajo. El cliente seleccionará lo que tiene sentido prioritario para él pero perfectamente puede ser en lo que no tiene sentido para el – en lo que le parece anecdótico o irrelevante o lo que ni siquiera nota – en lo que reside la principal fuente de mejora. Un ejemplo muy evidente es el “swing” en el golf. En un swing efectivo casi todo el movimiento es anti natural o “contra-intuitivo” para la mayoría de las personas alguien que quiere mejorarlo muchas veces tiene que pasar por añadir movimientos y atenciones que, en un principio no tienen sentido para él o ella.

Normalmente un solo ejemplo es poco. Siempre hay la posibilidad de que intervenga más cuestiones de suerte o meramente accesorios. Con tres ejemplos normalmente hay suficiente base para poder identificar tanto tu como tu cliente lo que es lo que él o ella hace al margen de lo factores medio ambientales y más allá del resumen que el / ella hace para ti y para si misma.

Otro motivo importante para conseguir que tu cliente proporcione ejemplos reales de su desempeño es que de esta manera estará plenamente comprometido/a al hacerlo y puede separarse y objetivarlo más después. Aquí puede ser útil tener en mente como referencia el ejemplo del tenista en la cancha de tenis. Le pides que haga el saque o golpe que quiere mejorar al hacerlo estará completamente involucrado en lo que hace. Al terminarlo sale de la cancha (o incluso de la posición en la que estaba) y le resultará fácil objetivarlo. Se crea una secuencia natural de involucración – objetivación –involucración que resulta muy útil más adelante. De una forma similar puede ser útil en procesos de coaching de otro tipo crear un espacio tipo “cancha” y otro (por ejemplo al lado) en el que se separa de la actividad.

Proceder así también facilita el compartir la exploración de desempeño de modo que tanto el cliente como el coach tengan un sentido más amplio (y probablemente mutuamente complementarios) de lo que ocurre y cómo.

Es evidente aquí que hacen faltan habilidades de investigación y exploración bien desarrolladas para poder ayudar a ralentizar y estabilizar procesos que ocurren muy rápidamente y de forma compleja. Mucho de este conjunto de habilidades está incluido en la comprensión de los procesos de modelado subjetivo que se consiguen experiencialmente en la formación en DBM y sus aplicaciones. Algunas personas desarrollan naturalmente estas habilidades con mucha práctica ya las aplican intuitivamente. Adquirirlas y organizarlas sistemática y formalmente es mucho más fácil con la DBM, desarrollarlas y llevarlas más allá probablemente no es muy posible sin esta metodología.
Alterar o introducir alteraciones en el desempeño. El segundo paso de la secuencia.

Una vez conseguidos – y estabilizados – los ejemplos, lo que interesa es mejorarlos. Lógicamente existe la posibilidad (y supone una gran tentación para las personas expertas) de decir al cliente lo que marcaría diferencia y hacer que lo practique. En este sentido un experto en remo podría insistir directamente en alargar un poco más la dirección de empuje antes de empezar a introducir el remo en el agua, un coach con mucha experiencia en la gestión de equipos podría recomendar marcar claramente los límites al comienzo de una etapa de trabajo. Sin embargo esto sería un flaco servicio al cliente. Le quitaría la posibilidad de participar él mismo en la construcción de las nuevas opciones y por tanto le dificultaría su incorporación en su acervo. Una pregunta interesante a tener en cuenta es porqué muchas personas no hacen cosas que saben que serían útiles o buenas.

Sin embargo si en esta fase nos dedicamos a sugerir alteraciones y comprobar qué efecto tiene cada una, el resultado será más sutil y, probablemente, más útil. Con cada alteración que introducimos, ocurrirá, en principio, una de tres posibilidades: la alteración en cuestión mejorará el desempeño, lo empeorará o no tendrá efecto notable alguno. Cualquiera de los resultados es útil si se incorpora en un proceso activo de exploración. En cualquiera de los casos este proceso de alterar y notar el efecto llevará la atención del cliente y al coach a notar que diferencias marcan a su vez una diferencia global y cuales no. Esto va en dos sentidos: hacia atrás en el proceso añadiendo mayor comprensión por parte de los dos de cómo hace el cliente el desempeño. Es decir que enriquece el primer paso ( el de identificar el desempeño) y, al mismo tiempo, activa el paso siguiente en la secuencia que es el de notar.
Notar el efecto de las alteraciones. El tercer paso en la secuencia

En esto de notar el efecto que tiene una alteración hay tres aspectos o niveles de distinción que estarán operando. Por una parte la experiencia “pura” que está ocurriendo, por otra parte las divisiones o “calibraciones” que hace la persona sobre ello y, tercero, en términos de qué standard lo está notando. A modo de ejemplo consideremos dos esquiadores bajando por una pista de nieve pisada pero con nieve abultada en “bañeras”. Uno de ellos es un esquiador con buen nivel y con mucha experiencia de esquiar en “baches”. El otro es novato y ha entrado en esta zona sin saber muy bien por donde se metía. El entorno físico es más o menos igual para los dos, salvando las diferencias en detalle de la nieve terreno que varían en función del recorrido específico de cada uno. Se podría decir que están “haciendo” lo mismo pero la experiencia en cada caso será radicalmente diferente. Para el novato mucho de lo que está experimentando será nuevo – experiencia novedosa. Priorizará su seguridad y atenderá a cosas no familiares (como los bultos en la nieve, pequeños movimientos de sus tablas, el sonido de otros esquiadores acercándose etc.) notará muy acusadamente cambios en el equilibrio, en la fluidez del movimiento y rápidamente se sentirá abrumado o sobrecargado. Posiblemente parará para crear una pausa o decidirá simplificar la situación “echándole valor” y “que sea lo que Dios quiera” o directamente abandona todo intento y se cae. Para el otro esquiador, en cambio, la situación es muy diferente la situación no tiene tanto de novedoso. Podríamos decir que el tiene “experiencia de la experiencia” es decir que la situación tiene significado más detallado para él. Notará los cambios en el equilibrio no como evidencia que va a caer o parar sino como señales que confirman o modifican ligeramente su trazado elegido. A lo mejor decide pasar por encima de las bañeras saltando de cumbre en cumbre o hacer “slalom” alrededor de ellos. Según su forma física puede atender más al tiempo seguido que puede mantener un esfuerzo. Todo esto dependerá también de por qué está esquiando. Si está allí para ponerse a prueba atender a diferentes aspectos de lo que hacer y de diferente maneras que si está en la pista para disfrutar con sus amigos o para enseñar a sus hijos. Aplicará “standards” de desafío, de esfuerzo, de diversión etc.

Este notar lo que ocurre es un de los aspectos que distingue la actuación o desempeño de un experto de un no experto. Una diferencia no notada será irritación o ruido una diferencia notada es nuevo significado en potencia, algo que puede marcar diferencia según cómo se nota. Notar, entonces, tiene que ver con discernir inicialmente el hecho de que hay una diferencia y después qué diferencia es, de qué forma parte y qué beneficio puede tener.

De modo que el tercer paso es notar intencionadamente (si quieres “notar que notas”) la alteración que se ha producido en el desempeño inicial. Se habrá notado que este paso “notar” también añade más información en potencia al conocimiento que tienen coach y cliente del desempeño inicial. Además supone en si una “alteración” más.

Es especialmente útil que tanto el coach como el cliente compartan lo que notan cuando el cliente incorpora la alteración en lo que hace.

Una manera lógica de comprobar que una diferencia que parece beneficiosa realmente sea así es repetirla – en el mismo contexto y en otros contextos.
Confirmar lo notado. El cuarto paso de la secuencia.

Una vez hecha (ejecutada) y notada la alteración lo siguiente es confirmarlo. Esto quiere decir repetirlo para notar si es igual la segunda que la primera vez o si hay alguna diferencia (y si hay tal diferencia qué información añadida puede ser proporcionado por este hecho). Luego probarlo en diferentes contextos. De esta manera un directivo podría descubrir que, al negociar con los representantes de su banco, le resulta útil y facilita su sentido de flexibilidad mantener un sentido visual de sus propósitos junto con un sentido de conexión con las razones que dan sentido a esos propósitos. Después podría probar a hacer lo mismo cuando hace la evaluación anual del desempeño de un colaborador y descubrir que en ese contexto también marca diferencia pero que la diferencia es distinta. A lo mejor encuentra que en este caso le distrae algo de la relación que tiene con su colaborador y quiere modificar la manera en que lo hace.

Confirmar la alteración entonces, añade también más conocimiento del desempeño, una vez más es en si otro nivel de alteración y añade otro nivel de notar a lo ya notado.

Esperamos que ya haya quedado bastante claro que sería imposible o, por lo menos muy difícil para un coach guiar y dirigir estos procesos sin entenderlos en profundidad. Para hacerlo será necesario haber desarrollado un sentido propio subjetivo de toda la secuencia. El aprendizaje experiencial DBM facilita formalmente la adquisición de este sentido subjetivo y el desarrollo de un concepto completo con base experiencial (más que nocional).
Evaluar. El quinto paso de la secuencia.

Se hace mucho hincapié en muchas aproximaciones de coaching de la importancia de medir los resultados. Muchos programas de coaching en las organizaciones estarán vinculados con algún sistema objetivo de “medición” o “psicometría” tales como el “FIRO B” del psicólogo humanista Schultz o el MBTA de la Sra. Briggs Myers. El autor de este artículo no acepta necesariamente la validez o siquiera utilidad de estos sistemas pero reconoce que su uso es un hecho real en muchas organizaciones y si no se toman demasiado en serio pueden facilitar la vida de los técnicos en RRHH (que, dicho sea de paso, tienen, en su mayoría, un trabajo difícil y con frecuencia poco comprendido). Sin embargo este tema sale del ámbito de este artículo y es en sí digno de mucha atención en derecho propio. Otro sistema popular que tiene más “puntos a su favor” (aunque dista mucho de ser idóneo en todos los casos) es el llamado 360º pero ninguno de ellos tienen que ver con la inevitable e imprescindible evaluación personal que hará el cliente de lo que está haciendo y de los cambios que están produciéndose. De la misma manera que el desempeño, alteración, notar y confirmar son procesos que tiene que hacer el propio cliente. La evaluación que hace de ello será decisivo en la adopción y posterior mantenimiento de los cambios adquiridos. Aquí conviene avisar que la inmensa mayoría confunden y colapsan entre si tres procesos relacionados pero fundamentalmente diferentes. Estos son evaluación, valoración y validación. Si pides evaluación con una pregunta del tipo “¿ qué te parece esto? o ¿qué tal este cambio?, la mayoría de las personas contestarán algo así como “me gusta” o “me va” o “me siento bien con ello” (o por lo contrario “no me gusta” “no me siento bien” etc.) Esto es una respuesta afectiva, interesante e importante pero necesariamente secundario. Evaluación en cambio tiene que ver, no con el afecto sino con el efecto: si hace o no hace algo útil. Esto es muy importante, entre otras cosas, porque muchos personas pueden sentirse inicialmente torpes con algo no familiar y abandonarlo aunque tenga gran utilidad para ellas. La valoración debe supeditarse a la evaluación previa de utilidad y efecto. El tercer nivel – validación – tiene que ver con el significado del cambio. Es perfectamente posible que un cliente reconozca la utilidad de un cambio y disfruta con ello pero considera que no es apropiado para él o ella. Por otra parte podría considerarlo apropiado pero no gustarle o no ver la utilidad de ello. Cualquier evaluación negativa debe ser considerado como información a añadir al propio proceso para modificarlo en el siguiente ciclo.

Y así llegamos a completar un ciclo. Aquí es dónde conviene decidir si seguir o no y, en caso afirmativo seguir con qué. El nuevo desempeño mejorado puede ser comprobado ampliamente en el “mundo real” fuera de las sesiones de coaching o puede ser llevado más allá dentro de la propia sesión.

Algunos de los Beneficios de este Modelo

Debe ser evidente que la aplicación de este modelo al proceso de coaching lo hace más transparente y asequible para el cliente y también para el coach. Brinda una posibilidad para que los dos, al mismo tiempo que trabajan sobre un tema específico exploren y desarrollen su propia habilidad en el proceso. Esto, a su vez pone en marcha y fomenta un proceso continuo de aprendizaje experiencial.

Con formación adecuada y práctica este modelo deviene en una manera de describir, seguir la pista y guiar y coordinar todos los diferentes procesos de coaching que pueden estar ocurriendo en una relación entre coach y cliente, es decir:

  • El coach haciendo coaching a su cliente (sobre la materia en cuestión):
  • El coach haciendo coaching a si mismo (sobre la propia práctica de coaching):
  • El cliente haciendo coaching a si mismo (sobre la materia y la práctica del coaching):
  • El cliente haciendo coaching al coach (sobre cómo hacer coaching específicamente a él o ella):
  • Es el único modelo de coaching que existe que brinda la posibilidad de realizar y coordinar entre si todos estos niveles al mismo tiempo.

Notas: Sentido en el Coaching

Una pregunta que puede haber rondado la cabeza del lector atento tendrá que ver con la aparente dificultad de conseguir que su cliente presente ejemplos específicos de su desempeño cuando no tienen disponible la cancha de tenis, pista de esquí o la presencia del jefe con el que quiere mejorar su relación o los colaboradores a los que quiere ayudar a que se desarrollen mejor. Claramente un ejemplo “en vivo” es siempre de mayor calidad y tendrá más “sentido” que otros ejemplos. Sin embargo existen maneras de conseguirlos sin tener que estar presente cual mosca en la pared en las reuniones e interacciones del cliente.

Una de ellas es el uso de la llamada “línea de tiempo” otra es el uso del espacio para conseguir un recuerdo subjetivo de la experiencia. De hecho hacer coaching en el propio proceso de recordar y estabilizar recuerdos es un complemento muy importante en cualquier proceso de coaching.

En Conclusión

Este artículo es un breve acercamiento inicial al coaching con modelo que no cubre en detalle todo lo que supone el coaching con modelado ni mucho menos lo que puede suponer u ofrecer la metodología DBM – campo este enorme con múltiples aplicaciones ya desarrollados.

Lo que sí quiero recalcar es que permite trabajar en detalle con cada individuo en su particularidad – lo que hace realmente única cada persona y cada organización.

Algunos aspectos formales del Modelo DBM de Coaching Efectivo

Lo primero a destacar – aparte de la propiedad intelectual de John McWhirter – en los aspectos formales es que el modelo es un modelo fractal. La geometría fractal es el resultado principalmente del trabajo del gran matemático francés de origen polaco Benoit Mandelbrot. La ventaja que ofrece a la hora de modelar sistemas complejos como cualquier sistema de actividad humana es que permite describir detalle infinito en un espacio finito.

Dicho de otra manera todas las distinciones en el modelo pueden ser descritas en sus propios términos y cada una es un ejemplo del modelo global.

A modo de explicación: si tomamos cualquiera de la secuencia de distinciones – por ejemplo “evaluar” – vemos que se puede describir en términos de un “desempeño”. Es decir cuando una persona evalúa lo que produce es un ejemplo específico del proceso de evaluar – un desempeño – que después puede ser observado y variado o alterado (por ejemplo en términos de mecánica, cualidad y razón). Notar esta alteración lo incluirá, en potencia, en el comportamiento de esa persona y confirmarla le conectará y extenderá a las áreas dónde esto puede surtir efecto. Este efecto, a su vez, puede ser evaluado (o más bien será necesariamente evaluado) con las “varas de medición” de la que la persona disponga. Cada uno de estos pasos puede ser también tratado de forma similar si esto es necesario o deseable.

Diagramáticamente podríamos representarlo así:

Desempeño

Alterar

Notar

Confirmar

Evaluar

D A N C E

 

Y, si hacemos lo mismo con las demás distinciones de la secuencia así:

Desempeño

Alterar

Notar

Confirmar

Evaluar

D A N C E D A N C E D A N C E D A N C E D A N C E

 

O incluso podemos ir al siguiente nivel de detalle así. Tomando una de las distinciones e yendo al nivel siguiente:

DESEMPEÑAR

Desempeño

Alterar

Notar

Confirmar

Evaluar

D A N C E D A N C E D A N C E D A N C E D A N C E

 

En los inicios es poco probable que sea necesario más el primer nivel de detalle pero a medida que se vaya avanzando y tratando temas en mayor profundidad y complejidad es muy importante de disponer de una manera de organizarlo sin reducirlo a simplismos.

Además esta es una de las condiciones de un modelo fractal completo.

Todos los modelos DBM son fractales. Para poder trabajar con precisión con las personas individuales – y no con poblaciones, tendencias, casos, técnicas, protocolos, categorías diagnósticas y otros tipos de constructo objetivo y más o menos abstracto – esto es esencial. Esta metodología es la única (que sepamos) que ofrezca siquiera de cerca la precisión y flexibilidad necesaria para tratar con la complejidad real de lo que las personas de hecho hacemos sin reducirlo a dimensiones manejables pero a la vez imposiblemente simplistas o, por otra parte abandonar todo tipo de organización formal y dejarlo todo a “la intuición”. Muchos coaches al igual que muchos consultores y terapeutas desarrollan un sentido inconsciente – un “feel” – por lo que ocurre y las diferencias que marcarán diferencia para sus clientes. Esto no es suficiente si queremos desarrollar una aproximación que pueda ser descrita formalmente y transferida a las personas que quieren aprender a intervenir. Mi opinión personal es que es un área demasiado importante para simplismos y eclecticismo. Si entendemos que la finalidad de la intervención es precisamente trabajar con la persona entera en toda su complejidad y, por otra parte, que coaching como proceso es, necesariamente, un tipo de intervención de cambio asistido en beneficio de un cliente se hace evidente la tremenda ventaja que ofrecen los modelos de proceso por encima de los modelos de contenido.

(1)  El material expuesto en este artículo es propiedad intelectual y copyright de McWhirter (1997-2007) utilizado aquí con pleno conocimiento y autorización del autor. En este contexto, figura a título informativo y cualquier persona que siente interés por utilizarlo debe buscar la formación apropiada. Esto está disponible en España en la formación en Coaching Efectivo con Modelado y Terapia y Consultoría Sistémicas que ofrece SCT Systemic Consultancy and Training o en el Master en Intervención psicológica (diseñado para licenciados en psicología) que ofrece el propio McWhirter en la Facultad de Psicología de la Universidad de Valencia. Para más información contactar con info@sctsystemic.com

(2) Además de formar a coaches y a directivos en habilidades de coaching, el autor es profesor y director de módulo del “Master” en Coaching Ejecutivo organizado por la Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos – AECOP

(3) Una Aclaración sobre el Término “Feedback”
En la acepción popular del término “feedback” incluso entre profesionales de la comunicación y cambio es casi sinónimo con “opinión” o “alabanza” o con más frecuencia “crítica”. En muchas (demasiadas) organizaciones de consultoría y formación que me han contratado para desarrollar su práctica profesional, la expresión “te voy a dar un feedback sobre esto” es un preámbulo a contar a alguien sus supuestas maravillas o (más frecuentemente) “ponerle a caldo”. De este modo feedback positivo se entiende como una opinión que resulte agradable para el que lo recibe y feedback negativo es una opinión que resulte desagradable. Esto no es el sentido en el que el término se emplea en la cibernética (donde tiene su origen) ni es el uso que le estamos dando en este artículo. Escuetamente, feedback (“retroalimentación”) es aquello que confirme o contradiga el feedforward (o “proalimentación”). Feedforward en el contexto humano es el conjunto de predicciones o expectativas (muchas veces inconscientes) que una persona tiene sobre algo – por ejemplo “mi jefe me va a criticar como siempre”. En este caso la eventual crítica de su jefe aunque desagradable sería feedback positivo ya que confirma la predicción; por otra parte, una alabanza de su jefe sería agradable pero feedback negativo en cuanto a la expectativa ya que lo contradice. Es evidente con esto que la única manera de modificar un sistema es con feedback negativo. De hecho la búsqueda activa de feedback negativo es la base de la aportación de Karl Popper a la epistemología con su idea de “falsación” y no verificación como la orientación principal de la ciencia. En las ciencias sociales en general este hecho tiende a ignorarse.